企業運営していく中で、人材の確保はとても重要な要素です。
ただ、人材を確保するだけでなく企業として必要となるスキルや知識がある人材が求められます。
一人の人材に頼るのではなく、組織のスキルや知識として残していくためにはナレッジマネジメントが重要となります。
ではナレッジマネジメントとはどのようにして行えばよいのでしょうか？
この記事では、ナレッジマネジメントの基礎や事例を含めて、詳しく解説します。
目次
ナレッジマネジメントとは？
まずはじめに、ナレッジマネジメントという用語の意味を解説します。
用語を正しく理解していきましょう。
ナレッジとは？
ナレッジ（knowledge）とは、日本語に訳すと知識や知恵、情報といった意味を持つ単語です。
他にも、事例や経験、付加価値のある知識という意味も内包していることから、ビジネスシーンでは主に後者が用いられることが多いです。
ナレッジの類義語には、主に以下のような用語が存在します。
- 了知：物事の内容を知ること、さとり知ること
- 知識；ある事柄や内容について知ること
- 認知：何かを認識、理解、判断する過程のこと
ナレッジの共起語として、今回開設するナレッジマネジメントがあります。
他にもナレッジワーカーと呼ばれる、ナレッジとワーカー(労働者)を組み合わせた造語なども、ビジネスシーンで使用されることが多いです。
ノウハウとは？
ナレッジと混同されやすいフレーズに、ノウハウが存在します。
実際には、ナレッジよりもノウハウの方が使用頻度が高くなっています。
ノウハウは、know(知る)-how(方法)という意味で、日本語では専門的知識や実際的知識などと訳されることが多いです。
辞書などでは、ノウハウは以下のように定義されています
- ある専門的な技術やその蓄積のこと
- 技術競争の有力な手段となり得る情報・経験。また、それらを秘密にしておくこと
つまり、辞書的にノウハウという言葉は、「専門的技術」や「情報」、「経験」などを指すのです。
ただし、実際に使われるノウハウという言葉は、経験を重ねることで培った知識や方法論というニュアンスで使用することが多いです。
例えば、「この仕事のノウハウは〇〇さんから教えてもらった」であったり、「経営のノウハウを学ぶために専門書を使用する」などで用いられています。
ナレッジとノウハウの違い
ナレッジとノウハウの違いとしては、ノウハウが企業内において従業員の経験に基づいて培われた特定の業務などにおける知恵というイメージです。
一方で、ナレッジは必ずしも経験に基づいたものだけでなく、企業内に蓄積された経営や企業活動に利用できる価値ある情報、知見を広く指します。
代表例を挙げて説明すると、社員が参加したセミナーによって学んだ知識は、自社に持ち帰ることでナレッジとなりますが、これはノウハウとは呼びません。
ナレッジの方が広義な意味となり、ノウハウを内包するイメージでとらえましょう。
ナレッジマネジメントとは？
ナレッジマネジメントとは、知識を共有して活用し、新たな知識を創造しつつ経営を実践することであり、日本発の経営理論です。
個人単位で見たときに、個人で保有している暗黙知を形式知に変換することで、企業との知識の共有化、明確化を図ることを目的としています。
もし、暗黙知のままにしておくと、暗黙知を持っている従業員しか特定の業務が行えなくなり、もしその従業員が退職した時点で対応できなくなります。
そこで、暗黙知を形式知という形で見える化することで、作業の効率化や新発見を容易に行えるようになるのです。
組織によって創造される知識は集合知とも呼ばれ、そのマネジメント手法に注目が集まっています。
ナレッジマネジメントという概念は、1990年代初頭に野中郁次郎氏が「知識経営」の観点を基に、組織的知識創造理論とSECI（セキ）モデルを発表したことに由来しています。
また、マイケル・ポランニー氏の著書「The Tacit Dimension」（暗黙知の次元）が起点となったアイデアとなりますが、情報技術の進展が顕著にみられる昨今、特にインターネットと人工知能技術の発展により情報工学や経営学の対象となりました。
ナレッジマネジメント発展の歴史
主に日本で誕生したナレッジマネジメントですが、どのような歴史があるのでしょうか？
ここでは、ナレッジマネジメントの歴史について振り返ります。
ナレッジマネジメントの提唱
日本の企業では、1980年代にコンピュータが導入されました。
今までは、人が手作業で行ってきた作業も、コンピュータによって効率よく進めることができるようになったのです。
業務システムが盛んに構築される動きの中で、システムに蓄積された情報活用に注目に注目が集まりました。
1990年代に入ると、情報武装化というフレーズが広く使用され始めます。
そこで登場するのが、業務システムで蓄積された情報と、従業員が持ちあわせる知識や経験を総合的に管理する、ナレッジマネジメントの提唱がされ始めるのです。
企業の知識は、資産として企業全体において管理かつ共有化して、生産性拡大や意思決定に生かす経営手法を採用し始めます。
ナレッジマネジメントの誤った活用
1990年代後半には、今では当たり前に使用されているインターネットが爆発的に普及しました。
当時はまだ定額制ではなく使用した分だけ料金が発生するのが一般的でした。
また、今のように光回線などではなく、電話回線を使用していたので決して速度は速くなく、料金もとても高かったのです。
それでも、パソコン自体が企業内で１人に１台配布され始めたこともあって、ナレッジマネジメントが浸透する環境整備が整いました。
ただ、当時はナレッジマネジメントへの誤解が多い時代でもあり、誤った活用方法が横行していました。
その中で、最も多かったのが、システムを構築さえすればナレッジマネジメントができるという考え方です。
本来であれば、従業員が使いこなして初めて成立するシステムが、経営者のみしか使用できない難しいものを採用して、結局活用されずに廃れていったという事例が多く見られました。
また、システム自体を構築してもなかなかナレッジが蓄積されない、ナレッジ部門を開設したにも関わらず、企画開発部門の名前を挿げ替えただけであって、まったく意味をなさなかったなどの事例もあったのです。
ナレッジマネジメントに対して理解が進む
2000年代に入ると、徐々にナレッジマネジメントの考え方が多くの企業で浸透します。
これによって、ナレッジマネジメントを活用して成功を収めた企業も増えてきたのです。
さらに、ナレッジマネジメントを効率よく導入できるサービスの増加によって、導入までのハードルが下がったという点も見逃せません。
日本でナレッジマネジメントが誕生・発展した理由と背景
ナレッジマネジメントは、日本において誕生した考え方であると説明しましたが、なぜナレッジマネジメントが必要であったのでしょうか？
これには、日本固有の情勢などに起因しているのです。
日本でナレッジマネジメントが誕生・発展した理由には、主に次の2つがあります。
企業のあり方が大きく変化したため
日本では、古くから終身雇用制度が守られてきました。
60歳の定年まで、一つの企業にずっと雇用されて働くことが、企業側も従業員側としても当たり前として認識されていたのです。
定年間際になると、相当な知識やスキルを持ち合わせている状態ですが、そのナレッジを伝承するだけの時間的余裕がありました。
ただ、終身雇用制度の事実上の崩壊が進み、定年を迎える前に退職して転職するというケースも多く見られるようになりました。
また、雇用形態の多様化などが進んだこともあって、伝統的な暗黙知の自然継承が困難になったのです。
そこで、ナレッジマネジメントによって日ごろからナレッジを蓄積することで、形式知を増やす必要が生じた形です。
ナレッジマネジメントを活用して形式知を増やす
ナレッジマネジメントでは、暗黙知を形式知へと転換することが目的となります。
ただ、最近では暗黙知を形式知に転換する方法として、統計学や人工知能を用いるケースが増えています。
一部の暗黙知を形式知に転換や集積すれば、労働者の質を短期間に向上させる効果やベテランと一緒に働くことで自然継承されていた技術の継承も、確実かつ短期間で行えるようになりました。
日本の企業は、改善が得意で効率化を図ることが得意です。
そこで、ナレッジマネジメントを活用することで形式知を積極的に増やそうという動きが活発化しています。
ナレッジマネジメント4つの手法
ナレッジマネジメントには、大きく4つの手法があります。
それぞれの方法を効果的に取り入れることで、自社にマッチしたナレッジマネジメントを行えるのです。
ここでは、各方法について詳しく解説します。
顧客知識共有型
特に営業職などの場合、顧客とのやり取りや情報を如何に生かして営業活動できるかが重要です。
顧客からいただいたクレームや対応履歴をデータベース化すれば、顧客への最適な業務プロセスを構築できるという考えが顧客知識共有型です。
例えば、ある顧客からクレームを受けた場合、どのような対応を行ったのか、そしてどのようなレスポンスがあったのかを記録して、同じ顧客から同様のクレームがあった場合に、その経験を基にベストな解決策をとることができます。
他にも、コールセンターでは質問内容と回答した内容を記録することで、同じ質問を受けた際に効率よく回答可能です。
顧客知識共有型は、業務効率を上げるだけでなく各顧客への対応にばらつきがなくなるため、顧客満足度を上げることも期待できます。
経営資本戦略策定型
経営資本戦略策定型とは、社内組織の至るところに蓄積している知識資産を分析して、経営戦略策定に役立てようという考え方です。
データマイニングやDWH(データウェアハウス)やといったツールを活用して、自社だけでなく競合他社についても多角的に分析するのが特徴です。
ただ分析するだけでなく、分析結果に従って戦略的な判断を下して更なる業績の向上を図ることが目的となります。
専門知識型
専門知識型は、組織内外にある専門知識をデータベース化して、組織内で質問される頻度の高い項目をFAQという形でまとめて、欲しい情報を簡単かつ迅速に入手できるようにする考え方です。
たとえば、情報システム部などの社内外から問い合わせが多くある部署では、業務の大半が問い合わせ対応になりかねません。
毎回、異なる内容の問い合わせならまだしも、同じことを毎回回答するのは無駄でしかありません。
そこで、よくある問い合わせをFAQという形で公開すれば、問い合わせの件数を軽減することができます。
これにより、生産性の高い業務に対して従業員を配置することが可能となります。
ベストプラクティス共有型
ベストプラクティス共有型とは、企業内における成功事例を蓄積、共有する考え方です。
成功事例や日々の業務分析による学習の成果を集約することで、業務改善などに役立てることができます。
イメージとしては、組織の中で最もパフォーマンスの高い従業員をターゲットとして、行動パターンや思考パターンを形式知化して、共有する方法があります。
共有化の例としては、ドキュメント化することで情報システムに取り込み、いつでも必要に応じて閲覧できるようにするなどがおすすめです。
ベストプラクティス共有型では、まだ経験が浅い従業員であっても、最もパフォーマンスが高い従業員と同じパフォーマンスを発揮できる可能性があるという点が魅力的です。
暗黙知を形式知化するSECIモデル
ナレッジマネジメントでは、暗黙知を形式知化できるかが鍵です。
そこで、暗黙知を形式知化する際にSECIモデルを実践する必要があります。
SECIモデルとは、暗黙知を形式知に変換するだけでなく、組織全体で共有、管理して新たな知識を生み出すフレームワークのことです。
一橋大学大学院教授の野中郁次郎氏らが提唱して、広義のナレッジマネジメントにおける基礎理論として活用されています。
SECIモデルは4つのプロセスで構成されており、4要素が上手く機能することが前提となります。
SECIモデルにおける、4つのプロセスについて見ていきましょう。
共同化（Socialization）
共同化とは、暗黙知から暗黙知が生まれるフェーズです。
モノづくりの現場でいえば、ベテランとまだ経験が浅い作業者とがいっしょになって作業することを指します。
これだけ聞くと、一般的な企業におけるOJTと同じように見えますが、実際には指導する際にマニュアルは存在せず、ベテラン作業者の仕事を見よう見まねで覚るという違いがあります。
表出化（Externalization）
表出化とは、共同化によって得た暗黙知を形式知に変換するフェーズです。
経験することで得られたコツやノウハウについて、言葉や図で表現してマニュアルを作成したり、既存のマニュアルに落とし込む作業を行います。
マニュアルを作成することで、必要な知識を大勢で共有することが容易となって、高い効果を発揮します。
連結化（Combination）
連結化とは、表出化により変換された形式知について、他で得られた形式知と組み合わせるフェーズです。
自部門で作成したマニュアルを、他の部署で作成したマニュアルとのギャップを分析して、新たな視点によって包括的なマニュアルを作成できます。
内面化（Internalization）
内面化では、表出化と連結化の過程を経てまとめられた形式知が、個人的な暗黙知に変化するフェーズです。
新規で作成したマニュアルに従って作業や業務を行っていると、自分のなかで新たなコツやノウハウが生まれるものです。
そこで発生した新たな暗黙知は、やがて共同化されて他の従業員にも伝わっていきます。
このように、内面化してSECIモデルが完結するわけではありません。
内面化の後に、また新たなSECIモデルがスタートすることになります。
ナレッジマネジメント導入のメリットとデメリット
ナレッジマネジメントでは、目的をしっかりと理解して行えば大きな成果を得られます。
ただ、少なからずデメリットもあり、如何にデメリットによる影響を受けずに導入・運用できるかが鍵となります。
ここでは、ナレッジマネジメントにおけるデメリットについて解説します。
ナレッジマネジメントのメリット
ナレッジマネジメントのメリットは、ここまで紹介してきたとおりにナレッジをスムーズに蓄積できたり、従業員のスキルアップに繋がるなどの点があります。
他にも、属人化と呼ばれる「特定の従業員がいないと業務が回らない」という問題点を回避できます。
さらには、顧客対応力の強化を図ることで顧客満足度を向上させ、企業のイメージアップにつなげることも可能です。
ナレッジマネジメントのデメリット
ナレッジシステム導入のデメリットとして、主に以下3つが懸念されます。
システム導入するにあたり時間とコストがかかる
ナレッジマネジメントを行う上で欠かせないツールは、通常有料で提供されています。
高い効果が見込まれるだけに、中には高額な導入コストやランニングコストがかかるものがあるのです。
比較的多くの種類が存在することで、比較検討や導入のための環境を整備する必要があり、導入までに時間がかかるケースが大半です。
従業員に浸透しない可能性がある
従業員に対して、ナレッジマネジメントの重要性が理解されない限り、ツールが上手く活用しません。
特に、最もナレッジやノウハウを持ち合わせているベテラン従業員は、忙しいという理由で業務を優先してナレッジの共有に時間を割かないケースも想定されます。
成果主義を掲げている企業では、成果に繋がるノウハウを他人にシェアしたくないというケースもあるのです。
ナレッジマネジメントツール、他にも存在する経営などのシステムと比較しても、導入後の社内文化への定着が難しいものとなっています。
ツールの習得までに時間がかかる
ナレッジマネジメントシステムは導入して終わりではなく、全従業員が使い方を覚えて活用してもらう必要があります。
ナレッジやノウハウが豊富なベテラン従業員の場合、年代によってはシステムの利用に苦手意識を持つことも想定されます。
その結果、ナレッジマネジメントツールを導入したことによる成果が見られず、社内のモチベーションが下がるリスクがあるのです。
ナレッジマネジメント導入・運用時の注意点
ナレッジマネジメントを実際に導入、運用する場合、経営者やシステムを司る部署だけが汗をかいて取り組んでも意味がありません。
ナレッジマネジメントは、ある意味全従業員が参画して、初めて成功するものです。
従業員としては、自分が持つスキルや知識を企業側に還元する姿勢を示してもらう必要があります。
また、経営者側としては従業員に協力を得ること、またナレッジを蓄積しやすい仕組みの導入など、環境整備できるかが重要です。
企業に関連する全ての人々が力を合わせて、初めてナレッジマネジメントが成功するという点を念頭に置きましょう。
ナレッジマネジメントを活用した事例
ナレッジマネジメントは様々な企業で取り入れられており、成功を収めているケースも多いです。
ここでは、実際にナレッジマネジメントを取り入れて成果を上げた事例を紹介します。
富士フイルムビジネスイノベーション
富士フイルムビジネスイノベーショングループでは、ナレッジマネジメントではなく、ナレッジイニシアティブという言葉を使用しています。
なぜナレッジイニシアティブと呼ぶかと言えば、知識そのものは管理されるべきでなく、知を生み出し活用する従業員を活気付けて自発的に参画させることを重視するためです。
また、知を高めていくことによって、知識を重視する経営であるというスタンスでナレッジマネジメントを行っています。
製品設計の初期段階において、全担当者が持ち合わせている情報を共有し、全員設計の名のもとに独自の情報共有システムを導入しました。
また、情報共有システムでは設計者や技術者のナレッジが蓄積され、各工程の担当者が有効活用できる体制が整っています。
会社の方針として、ナレッジのマネージングへのトップマネジメントの支援などが明確になっていることも成功の要因ですね。
オーバーテクノロジー社
オーバーテクノロジー社は、業務用PCのプロセッサー基盤からシステム統合まで、幅広いソリューションを提供する企業として知られています。
ハードウェアからソフトウェアまで、幅広く手掛けている中で、事業プロセスの非効率性と再利用可能なプラットフォームの必要性がきっかけとなり、ナレッジマネジメントに取り組んでいます。
以前は、製品は顧客ごとにカスタマイズするスタイルを採用しており、他の顧客にシステムには転用できない非効率な状態でした。
ナレッジマネジメントを導入することで、過去の製品デザインと付加価値サービスの経験を最大限活かせる仕組みを構築して、開発した製品を有効的に再利用できるようになったのです。
製造中心から、受注設計生産のビジネスモデルに転換することで、業界のニーズに素早く対応する製品設計と知識プロセスの設計を行っています。
蓄積された知識財産を組織的に活用できる仕組みによって、知識が再利用できるようになり業務における無駄の排除を実現しています。
ケッピーデザイン
ケッピーデザイン社はスコットランドの建築設計会社で、医療施設と教育施設の建築デザインで高い評価を得ています。
急速な事業成長を遂げる中で、人手不足から採用活動を推進しました。
その結果、経験が浅い従業員が増加したこともあり、ナレッジマネジメントの考えを取り入れています。
導入当初は、顧客と案件の増加によって、担当者のキャパシティを超過した業務が多くありました。
また、若手建築士が業務に必要な技術知識を身に付けていないという問題点が発生したのです。
そこで、企業全体において情報を共有する標準ツールを導入しました。
導入当初は、Wordを使用した簡単なイントラネットを利用して、Webで社内の情報交換がどれだけ可能となるのかをトライアルしました。
そして、数年後に独自のデータベースを構築し、社員の技術と経験を共有できるシステムを作り上げ、意見交換ができるビデオ会議システムが導入されたのです。
他にも、Eラーニング教材の導入を積極的に進めた結果、社内のデータベースに容易にアクセス可能となり、若手社員の教育コストを削減し、社内情報の管理者以外の従業員も簡単にアクセスできるような環境が整備されました。
これによって、建築士の最終試験を受けた訓練生全員が合格するなど、特に新入社員への教育について大きな成果を得ています。
ナレッジマネジメントを取り入れて企業体力を高めよう
ナレッジマネジメントは、企業の永続的な存続のためにも必要な考え方です。
特に昨今、働き方が多様化していることもあり、一つの企業で終身雇用されるというケースが減っています。
個人のスキルや知識に頼ることなく、誰でも同じパフォーマンスを発揮できる体制を作り出すためにも、ナレッジマネジメントは積極的に取り入れたいですね。
